投稿者: Yasuyuki

【問いの狙い】
プロダクトポートフォリオマネジメントについて、
前提、それぞれのセグメントカテゴリの理解を問いています。

PPMの課題と、ドメインの理解が必要となる問題です。

ーーー
【解答】
オが正しい

ア：事業単位は他の事業単位と製品や市場について相互に関連した統合的戦略をもち、計画の範囲内で自由に対処する。
→誤り
PPMは財務的な観点のみしか考慮されておらず、
各SBUの相互に関連した統合的戦略を持つこととは異なる

イ：資金の流出は市場での競争上の地位で決まると考える。
→誤り
PPMにおいては、資金の流出は市場成長率にて規定される

ウ：資金の流出量を削減して優位性を確保できる「問題児」の選択が重要である。
→誤り
資金の流出量を削減して優位性を確保できるのか金のなる木

エ：自社の相対的な市場シェアと自社事業の成長率を基準として事業を分類する。
→誤り
自社ではなく市場の成長率で分類する

オ：全社的な資源配分のための論理のひとつとしての位置付けが重要であり、ドメインの定義と併せることで現実的な資源配分の指針となる。
→正しい
PPMは財務的な観点でジャッジしているので、ドメインの定義により現実的な資源配分が行われることとなる

→問題に戻る
ーーー
【リマインド】
◎プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）の前提
・SBU（Strategic Business Unit　戦略事業単位）
特定の事業を中心として構成される、戦略策定のための単位

・PLC（Product Life Cycle 製品ライフサイクル）
製品が市場に投入され、廃棄されるまでの生命周期
（導入期、成長期、成熟期、衰退期）
→PPMとの関連
市場成長率という軸に密接に関連する。
１、導入期は市場成長率は未だ低い
２、成長期は市場成長率が高い
３、成熟期、衰退期は、市場成長率が鈍化している

・キャッシュフロー
企業内部への資金の流入額から、企業外部への資金の流出額を差し引いた差額

・経験曲線効果
製品の累積生産量が増加するに従い、一製品あたりの生産コストが一定の割合で減少するという、生産量とコストの関係を示す経験則
→PPMとの関連
相対的市場占有率という軸に密接に関連する
１、市場占有率が高いほど、累積生産量が多くなる
２、経験曲線効果が大きい
３、生産コストが低くなる
４、資金流出が少なくなる
５、キャッシュフローが増加する

◎PPMについて
市場成長率を縦軸（上が高い）、
相対的市場占有率を横軸（左が高い）とすると、

花形　　　｜　問題児
ーー　　　　　ーー
金のなる木｜　負け犬

◎セグメントカテゴリの内容
・花形
相対的市場占有率　高い
資金流入　　　　　多い
市場成長率　　　　高い
PLC 成長期
資金流出　　　　　多い
→資金流出も資金流入も多く、キャッシュフローの源ではない
→成熟期となると、金のなる木へと移行、投資を継続し、相対的市場占有率を高める努力の必要あり
→問題児から花形、研究開発などにより直に花形となる可能性がある

・金のなる木
相対的市場占有率　高い
資金流入　　　　　多い
市場成長率　　　　低い
PLC 成熟期
資金流出　　　　　少ない
→資金流入が多く、資金流出が少ないことからキャッシュフローの源となる
→獲得したキャッシュフローを、花形や問題児、研究開発への投資する必要がある
→市場成長率が停滞しているため、積極的な追加投資は控える

・問題児
相対的市場占有率　低い
資金流入　　　　　少ない
市場成長率　　　　高い
PLC 成長期
資金流出　　　　　多い
→資金流出が多く、資金流入が少ないため、キャッシュフローがマイナス
→投資を行い、相対的市場占有率を高めることで、資金流入を増やし花形へ
→花形に育てるための選別が重要

・負け犬
相対的市場占有率　低い
資金流入　　　　　少ない
市場成長率　　　　低い
PLC 衰退期
資金流出　　　　　少ない
→資金流入、流出共に少ない
→基本的には撤退、他の事業での有効利用を図る
→売上規模は小さいが、資金流出は少ないため、利益率が高い事業となる可能性はある。

・PPMの課題
企業の経営資源を財務資源という観点からしか捉えていない
各SBU間のシナジーといった質的な面での評価が軽視されやすくなっている
PPMはすでに展開したSBUの分析、新規事業の展開への方針にはなりにくい
負け犬に配置されたSBUの士気が低下するおそれがある
金のなる木への投資が行われないため、衰退が早まる可能性がある。

ーーー

by Retail kD.net
【中小企業診断士　合格　資格取得　収入向上　稼ぐ　活かす　独学　過去問　転職】

【問いの狙い】
プロダクトポートフォリオマネジメントについて、
前提、それぞれのセグメントカテゴリの理解を問いています。

難問だったようです。
負け犬事業の正しい理解が必要です。

ーーー
【解答】
アが正解

ア：「金のなる木」の事業や資金流出の小さい「負け犬」事業の中には市場成長率が低くとも高収益事業がある。
→正しい
売上規模は小さいが、資金流出は少ないため、利益率が高い（高収益）事業となる可能性はある。

イ：投資家の注目を集める「花形製品」の事業は、マーケットシェアの維持に要する再投資を上回るキャッシュフローをもたらし、「負け犬」事業からの 撤退を支える。
→誤り
キャッシュフローの源となるのは金のなる木

ウ：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方は、外部からの技術導入と資金調達とによる規模の経済の達成で優位性を構築する業界にも適用できる。
→誤り
外部からの技術導入と資金調達とによる規模の経済の達成で優位性を構築する業界について取り扱っているものではない

エ：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方は、製品市場の定義とはかかわりなく、相対的なマーケットシェアが小さくとも大きなキャッシュフローを生み出すケースにも適用できる。
→誤り
PPMの枠組みは、市場成長率、相対的市場占有率の二つの観点によって資源配分を考慮するツール。
相対的なマーケットシェアが小さくとも大きなキャッシュフローを生み出すケースは想定していない。

→問題に戻る
ーーー
【リマインド】
◎プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）の前提
・SBU（Strategic Business Unit　戦略事業単位）
特定の事業を中心として構成される、戦略策定のための単位

・PLC（Product Life Cycle 製品ライフサイクル）
製品が市場に投入され、廃棄されるまでの生命周期
（導入期、成長期、成熟期、衰退期）
→PPMとの関連
市場成長率という軸に密接に関連する。
１、導入期は市場成長率は未だ低い
２、成長期は市場成長率が高い
３、成熟期、衰退期は、市場成長率が鈍化している

・キャッシュフロー
企業内部への資金の流入額から、企業外部への資金の流出額を差し引いた差額

・経験曲線効果
製品の累積生産量が増加するに従い、一製品あたりの生産コストが一定の割合で減少するという、生産量とコストの関係を示す経験則
→PPMとの関連
相対的市場占有率という軸に密接に関連する
１、市場占有率が高いほど、累積生産量が多くなる
２、経験曲線効果が大きい
３、生産コストが低くなる
４、資金流出が少なくなる
５、キャッシュフローが増加する

◎PPMについて
市場成長率を縦軸（上が高い）、
相対的市場占有率を横軸（左が高い）とすると、

花形　　　｜　問題児
ーー　　　　　ーー
金のなる木｜　負け犬

◎セグメントカテゴリの内容
・花形
相対的市場占有率　高い
資金流入　　　　　多い
市場成長率　　　　高い
PLC 成長期
資金流出　　　　　多い
→資金流出も資金流入も多く、キャッシュフローの源ではない
→成熟期となると、金のなる木へと移行、投資を継続し、相対的市場占有率を高める努力の必要あり
→問題児から花形、研究開発などにより直に花形となる可能性がある

・金のなる木
相対的市場占有率　高い
資金流入　　　　　多い
市場成長率　　　　低い
PLC 成熟期
資金流出　　　　　少ない
→資金流入が多く、資金流出が少ないことからキャッシュフローの源となる
→獲得したキャッシュフローを、花形や問題児、研究開発への投資する必要がある
→市場成長率が停滞しているため、積極的な追加投資は控える

・問題児
相対的市場占有率　低い
資金流入　　　　　少ない
市場成長率　　　　高い
PLC 成長期
資金流出　　　　　多い
→資金流出が多く、資金流入が少ないため、キャッシュフローがマイナス
→投資を行い、相対的市場占有率を高めることで、資金流入を増やし花形へ
→花形に育てるための選別が重要

・負け犬
相対的市場占有率　低い
資金流入　　　　　少ない
市場成長率　　　　低い
PLC 衰退期
資金流出　　　　　少ない
→資金流入、流出共に少ない
→基本的には撤退、他の事業での有効利用を図る
→売上規模は小さいが、資金流出は少ないため、利益率が高い事業となる可能性はある。

・PPMの課題
企業の経営資源を財務資源という観点からしか捉えていない
各SBU間のシナジーといった質的な面での評価が軽視されやすくなっている
PPMはすでに展開したSBUの分析、新規事業の展開への方針にはなりにくい
負け犬に配置されたSBUの士気が低下するおそれがある
金のなる木への投資が行われないため、衰退が早まる可能性がある。

ーーー

by Retail kD.net
【中小企業診断士　合格　資格取得　収入向上　稼ぐ　活かす　独学　過去問　転職】

【問いの狙い】
プロダクトポートフォリオマネジメントについて、
前提、それぞれのセグメントカテゴリの理解を問いています。

SBUの自律性、各カテゴリの成長戦略、PPMの課題の理解、
などが着眼点です。

ーーー
【解答】
イが正しい

ア：資金の投入によって成長市場で競争優位の実現を期待できる「金のなる木」の選択は重要であり、競争優位性を期待できない「負け犬」事業からは事業担当者へのインセンティブを考慮して撤退を検討する必要がある。
→誤り
資金の投入によって成長市場で競争優位の実現を期待できる「金のなる木」の選択は重要であり
→金のなる木ではなく、花形もしくは問題児

イ：戦略事業単位の責任者は、当該事業の成功に必須の技術、製造、マーケティングに関して、計画の範囲内で自由に対処できる。
→正しい

ウ：「花形商品」の事業は、「負け犬」ではなく「問題児」の中の特定の事業に対する集中的な投資の主要な資金供給源として重要である。
→誤り
問題児の事業に対する資金供給源となるのは、主に金のなる木

エ：プロダクト・ポートフォリオ・マトリックスの考え方は、外部からの資金調達を考慮して低コスト戦略を重視している。
→誤り
PPMでは内部資金調達を前提とする

オ：プロダクト・ポートフォリオ・マトリックスの考え方は、主として事業の財務面だけではなく、事業間のマーケティングや技術に関するシナジーも重視している。
→誤り
PPMではシナジーを無視していることが課題点

→問題に戻る
ーーー
【リマインド】
◎プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）の前提
・SBU（Strategic Business Unit　戦略事業単位）
特定の事業を中心として構成される、戦略策定のための単位

・PLC（Product Life Cycle 製品ライフサイクル）
製品が市場に投入され、廃棄されるまでの生命周期
（導入期、成長期、成熟期、衰退期）
→PPMとの関連
市場成長率という軸に密接に関連する。
１、導入期は市場成長率は未だ低い
２、成長期は市場成長率が高い
３、成熟期、衰退期は、市場成長率が鈍化している

・キャッシュフロー
企業内部への資金の流入額から、企業外部への資金の流出額を差し引いた差額

・経験曲線効果
製品の累積生産量が増加するに従い、一製品あたりの生産コストが一定の割合で減少するという、生産量とコストの関係を示す経験則
→PPMとの関連
相対的市場占有率という軸に密接に関連する
１、市場占有率が高いほど、累積生産量が多くなる
２、経験曲線効果が大きい
３、生産コストが低くなる
４、資金流出が少なくなる
５、キャッシュフローが増加する

◎PPMについて
市場成長率を縦軸（上が高い）、
相対的市場占有率を横軸（左が高い）とすると、

花形　　　｜　問題児
ーー　　　　　ーー
金のなる木｜　負け犬

◎セグメントカテゴリの内容
・花形
相対的市場占有率　高い
資金流入　　　　　多い
市場成長率　　　　高い
PLC 成長期
資金流出　　　　　多い
→資金流出も資金流入も多く、キャッシュフローの源ではない
→成熟期となると、金のなる木へと移行、投資を継続し、相対的市場占有率を高める努力の必要あり
→問題児から花形、研究開発などにより直に花形となる可能性がある

・金のなる木
相対的市場占有率　高い
資金流入　　　　　多い
市場成長率　　　　低い
PLC 成熟期
資金流出　　　　　少ない
→資金流入が多く、資金流出が少ないことからキャッシュフローの源となる
→獲得したキャッシュフローを、花形や問題児、研究開発への投資する必要がある
→市場成長率が停滞しているため、積極的な追加投資は控える

・問題児
相対的市場占有率　低い
資金流入　　　　　少ない
市場成長率　　　　高い
PLC 成長期
資金流出　　　　　多い
→資金流出が多く、資金流入が少ないため、キャッシュフローがマイナス
→投資を行い、相対的市場占有率を高めることで、資金流入を増やし花形へ
→花形に育てるための選別が重要

・負け犬
相対的市場占有率　低い
資金流入　　　　　少ない
市場成長率　　　　低い
PLC 衰退期
資金流出　　　　　少ない
→資金流入、流出共に少ない
→基本的には撤退、他の事業での有効利用を図る
→売上規模は小さいが、資金流出は少ないため、利益率が高い事業となる可能性はある。

・PPMの課題
企業の経営資源を財務資源という観点からしか捉えていない
各SBU間のシナジーといった質的な面での評価が軽視されやすくなっている
PPMはすでに展開したSBUの分析、新規事業の展開への方針にはなりにくい
負け犬に配置されたSBUの士気が低下するおそれがある
金のなる木への投資が行われないため、衰退が早まる可能性がある。

ーーー

by Retail kD.net
【中小企業診断士　合格　資格取得　収入向上　稼ぐ　活かす　独学　過去問　転職】

【問いの狙い】
プロダクトポートフォリオマネジメントについて、
それぞれのセグメントの理解に加え、方針の的確さを問いています。

問題児の選択、負け犬、花形、金のなる木の要素分析、方針の立て方についての理解ができていれば、易しい問題といえます。

ーーー
【解答】
アが正しい

ア：競争優位性を期待できない「負け犬」事業からの撤退の検討に加え、資金投入によって成長市場で競争優位の実現を期待できる「問題児」の選択が重要である。
→正しい
負け犬事業は、相対的市場占有率が低く、市場成長率も低い。
競合優位性が期待できないため、撤退を検討することとなる。
問題児事業は、相対的市場占有率は低いが、市場成長率は高い。
そのため、将来の花形、金のなる木と成長することで、競合優位性を高めることが期待できるが、実現可能性の高い問題児事業を選択することが大切である。

イ：競争優位性を期待できない「負け犬」事業からの撤退を進めるのに重要な資金供給源は「花形商品」の事業である。
→誤り
負け犬事業が競争優位性を期待できないということは正しい。
ただ、事業撤退を進めるのに重要な資金供給源は、金のなる木である

ウ：衰退期に入った業界の「花形商品」事業は、徐々に撤退してできるだけ多くのキャッシュを生み出させることが重要である。
→誤り
花形事業は、市場成長率が高い状況であるため、衰退期に入った状況ではない。

エ：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方では、資金の流入と流出は市場と自社事業との成長率で決まる。
→誤り
PPMでは、相対的市場占有率と市場成長率の二つの軸で事業を評価する。
相対的市場占有率が高ければ、資金流入が多く、
市場占有率が高ければ、資金流出が多くなる。

オ：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方は、外部からの資金調達を考慮していないが、事業の財務面を重視して事業間のマーケティングや技術に関するシナジーを考慮している。
→誤り
PPMでは、資金調達は金のなる木で行うことを想定しているので、前半は正しい。
PPMは、事業間のシナジーなど質の面での評価が弱いため、考慮はあまりできていない。

→問題に戻る
ーーー
【リマインド】
◎プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）の前提
・SBU（Strategic Business Unit　戦略事業単位）
特定の事業を中心として構成される、戦略策定のための単位

・PLC（Product Life Cycle 製品ライフサイクル）
製品が市場に投入され、廃棄されるまでの生命周期
（導入期、成長期、成熟期、衰退期）
→PPMとの関連
市場成長率という軸に密接に関連する。
１、導入期は市場成長率は未だ低い
２、成長期は市場成長率が高い
３、成熟期、衰退期は、市場成長率が鈍化している

・キャッシュフロー
企業内部への資金の流入額から、企業外部への資金の流出額を差し引いた差額

・経験曲線効果
製品の累積生産量が増加するに従い、一製品あたりの生産コストが一定の割合で減少するという、生産量とコストの関係を示す経験則
→PPMとの関連
相対的市場占有率という軸に密接に関連する
１、市場占有率が高いほど、累積生産量が多くなる
２、経験曲線効果が大きい
３、生産コストが低くなる
４、資金流出が少なくなる
５、キャッシュフローが増加する

◎PPMについて
市場成長率を縦軸（上が高い）、
相対的市場占有率を横軸（左が高い）とすると、

花形　　　｜　問題児
ーー　　　　　ーー
金のなる木｜　負け犬

◎セグメントカテゴリの内容
・花形
相対的市場占有率　高い
資金流入　　　　　多い
市場成長率　　　　高い
PLC 成長期
資金流出　　　　　多い
→資金流出も資金流入も多く、キャッシュフローの源ではない
→成熟期となると、金のなる木へと移行、投資を継続し、相対的市場占有率を高める努力の必要あり
→問題児から花形、研究開発などにより直に花形となる可能性がある

・金のなる木
相対的市場占有率　高い
資金流入　　　　　多い
市場成長率　　　　低い
PLC 成熟期
資金流出　　　　　少ない
→資金流入が多く、資金流出が少ないことからキャッシュフローの源となる
→獲得したキャッシュフローを、花形や問題児、研究開発への投資する必要がある
→市場成長率が停滞しているため、積極的な追加投資は控える

・問題児
相対的市場占有率　低い
資金流入　　　　　少ない
市場成長率　　　　高い
PLC 成長期
資金流出　　　　　多い
→資金流出が多く、資金流入が少ないため、キャッシュフローがマイナス
→投資を行い、相対的市場占有率を高めることで、資金流入を増やし花形へ
→花形に育てるための選別が重要

・負け犬
相対的市場占有率　低い
資金流入　　　　　少ない
市場成長率　　　　低い
PLC 衰退期
資金流出　　　　　少ない
→資金流入、流出共に少ない
→基本的には撤退、他の事業での有効利用を図る
→売上規模は小さいが、資金流出は少ないため、利益率が高い事業となる可能性はある。

・PPMの課題
企業の経営資源を財務資源という観点からしか捉えていない
各SBU間のシナジーといった質的な面での評価が軽視されやすくなっている
PPMはすでに展開したSBUの分析、新規事業の展開への方針にはなりにくい
負け犬に配置されたSBUの士気が低下するおそれがある
金のなる木への投資が行われないため、衰退が早まる可能性がある。

ーーー

by Retail kD.net
【中小企業診断士　合格　資格取得　収入向上　稼ぐ　活かす　独学　過去問　転職】

【問いの狙い】
ドメインの定義や範囲、効果についての理解を問いています。

企業ドメインの決定は、事業ドメインの決定よりも優先順位が上です。

ーーー
【解答】
オが適切

ア：企業ドメインの決定は、現状追認ではなく将来の方向性を明示しているが、注意の焦点を絞り込んで資源分散を防止するのには適さない。
→ドメインは、現在から将来の事業領域として設定するため、将来の方向性を明示しているというのは正しい。企業の意思決定者の焦点が定まることを通して、経営資源の集中的な投入に貢献するため、この点は誤り

イ：企業ドメインの決定は、差別化の基本方針を提供し、新たに進出する事業の中心となる顧客セグメントの選択の判断に影響する。
→この記述は、事業ドメインについてである。

ウ：企業ドメインの決定は、将来の企業のあるべき姿や経営理念を包含している生存領域を示すが、現在の生存領域や事業分野との関連性は示していない。
→現在の生存領域や事業分野との関連性を持って、企業ドメインの決定となる。

エ：事業ドメインの決定は、将来手がける事業をどう定義するかの決定であり、企業戦略策定の第一歩として競争戦略を結びつける役割を果たす。
→事業ドメインの決定は、現在と将来手がける事業の定義。企業戦略策定の第一歩は企業ドメインから設定される

オ：事業ドメインは、全社的な資源配分に影響を受けるため、企業ドメインの決定に合わせて見直すこともありうる。
→正しい。

→問題に戻る
ーーー
【リマインド】
・ポートフォリオ
金融や投資の領域において、複数の異なる資産に分散して投資することや、資産の組み合わせといった意味で用いられることが多い。
・事業ポートフォリオ
展開する事業の組み合わせ

・ドメイン（事業領域）
ドメインとは事業領域のことです。
現在から未来に向けた、企業の事業がいかなるものなのかを明示した企業の生存領域です。

・ドメインの設定について
自社の経営資源を鑑み、どの領域で勝てるのかという点と、
自社の将来像を設定し、今後必要な経営資源を確保するにはどの領域で活動することが有効なのかについて、考慮する必要がある。

→ドメインの設定が狭いケース
顧客ニーズに合わなくなる
→ドメインの設定が広いケース
経営資源が分散する
競争に敗れやすくなる

◎企業ドメイン、事業ドメイン
複数事業を展開する企業では、ドメインの定義は、
企業全体の事業領域である企業ドメイン、事業ごとの領域である事業ドメインの
二つの階層がある。

・企業ドメイン
展開していく事業の範囲、また組み合わせ（事業ポートフォリオ）を決定する。
企業としてのアイデンティティを決定することともいえる。

・事業ドメイン
その事業の範囲を決定するということ、
どのような顧客を対象に、どのような商品展開を行うのか。
事業ドメインを考慮する際には、エーベル(Abell)の３次元枠組がある。
「どんな顧客（Customer）に、どんな機能（Function）を、どのような技術（Technology）によって提供するのか」

◎ドメインの変化、コンセンサス
ドメインの設定後、将来の選択肢が限定されるため、
外部環境の変化に合わせ、修正する必要がある。
ドメインの変更後は、組織内部だけでなく、外部ともコンセンサス（合意形成）を得ることがベター。

ーーー

by Retail kD.net
【中小企業診断士　合格　資格取得　収入向上　稼ぐ　活かす　独学　過去問　転職】

【問いの狙い】
ドメインの定義を正しく理解しているか問いています。
企業ドメインと事業ドメインの目的や効果の違いを的確に判断できるかどうかがポイントです。
事業ドメインの決定に伴う効果について、正しく理解できていますでしょうか。

ーーー
【解答】
オが適切

ア：企業ドメインの決定は、通常、新たに進出する事業における自社の競争力と当該事業の発展性を判断基準とし、当該事業の他事業への波及効果は個別事業選択の判断基準として考慮されていない。
→当該事業の他事業への波及効果は個別事業選択の判断基準である。

イ：企業ドメインの決定は、通常、企業にとって多角化の広がりの程度を決め、個別事業の競争力を決める問題である。
→「企業ドメインの決定は、通常、企業にとって多角化の広がりの程度を決め」ここまでは正しいが、個別事業の競争力を決めるのは事業ドメイン。

ウ：企業ドメインの決定は、通常、多角化した複数事業間の関連性のあり方に影響するが、集約型の事業間関連性パターンでは規模の経済を重視して資源を有効利用しようとする。
→複数事業において、資源を有効利用ことで経済性を向上させるのは規模の経済ではなく範囲の経済。

エ：事業ドメインの決定は、通常、企業のビジョンの枠を超えて企業のアイデンティティの確立を規定し、企業の境界を決める。
→企業のアイデンティティや境界を決めるのは、企業ドメイン。

オ：事業ドメインの決定は、通常、設定された領域の中で事業マネジャーにオペレーションを行う自律性を与える。
→事業ドメインの決定に従う形であれば、決められた領域のなかで自主的に動くことができる。正しい

→問題に戻る
ーーー
【リマインド】
・ポートフォリオ
金融や投資の領域において、複数の異なる資産に分散して投資することや、資産の組み合わせといった意味で用いられることが多い。
・事業ポートフォリオ
展開する事業の組み合わせ

・ドメイン（事業領域）
ドメインとは事業領域のことです。
現在から未来に向けた、企業の事業がいかなるものなのかを明示した企業の生存領域です。

・ドメインの設定について
自社の経営資源を鑑み、どの領域で勝てるのかという点と、
自社の将来像を設定し、今後必要な経営資源を確保するにはどの領域で活動することが有効なのかについて、考慮する必要がある。

→ドメインの設定が狭いケース
顧客ニーズに合わなくなる
→ドメインの設定が広いケース
経営資源が分散する
競争に敗れやすくなる

◎企業ドメイン、事業ドメイン
複数事業を展開する企業では、ドメインの定義は、
企業全体の事業領域である企業ドメイン、事業ごとの領域である事業ドメインの
二つの階層がある。

・企業ドメイン
展開していく事業の範囲、また組み合わせ（事業ポートフォリオ）を決定する。
企業としてのアイデンティティを決定することともいえる。

・事業ドメイン
その事業の範囲を決定するということ、
どのような顧客を対象に、どのような商品展開を行うのか。
事業ドメインを考慮する際には、エーベル(Abell)の３次元枠組がある。
「どんな顧客（Customer）に、どんな機能（Function）を、どのような技術（Technology）によって提供するのか」

◎ドメインの変化、コンセンサス
ドメインの設定後、将来の選択肢が限定されるため、
外部環境の変化に合わせ、修正する必要がある。
ドメインの変更後は、組織内部だけでなく、外部ともコンセンサス（合意形成）を得ることがベター。

ーーー

by Retail kD.net
【中小企業診断士　合格　資格取得　収入向上　稼ぐ　活かす　独学　過去問　転職】

【問いの狙い】
ポートフォリオ、ドメインの定義を正しく理解しているか問いています。
事業ポートフォリオとは、企業が展開する事業の組み合わせです。
事業ドメインを規定するのは、企業ドメインです。

問題文のなかの「どう定義するかについて、決定」という表現に気をつけると、解答がみえてきます。

ーーー
【解答】
エが不適切

エ：事業ドメインの決定は、将来の事業領域の範囲をどう定義するかについて、企業が自らの相互作用の対象として選択した事業ポートフォリオの決定であり、特定の市場での競争戦略に影響を受ける。

→事業ポートフォリオとは、企業が展開する事業の組み合わせ。事業ドメインを規定するのは、企業ドメイン。
事業ドメインが特定の市場での競争戦略に影響するということは適切。

→問題に戻る
ーーー
【リマインド】
・ポートフォリオ
金融や投資の領域において、複数の異なる資産に分散して投資することや、資産の組み合わせといった意味で用いられることが多い。
・事業ポートフォリオ
展開する事業の組み合わせ

・ドメイン（事業領域）
ドメインとは事業領域のことです。
現在から未来に向けた、企業の事業がいかなるものなのかを明示した企業の生存領域です。

・ドメインの設定について
自社の経営資源を鑑み、どの領域で勝てるのかという点と、
自社の将来像を設定し、今後必要な経営資源を確保するにはどの領域で活動することが有効なのかについて、考慮する必要がある。

→ドメインの設定が狭いケース
顧客ニーズに合わなくなる
→ドメインの設定が広いケース
経営資源が分散する
競争に敗れやすくなる

◎企業ドメイン、事業ドメイン
複数事業を展開する企業では、ドメインの定義は、
企業全体の事業領域である企業ドメイン、事業ごとの領域である事業ドメインの
二つの階層がある。

・企業ドメイン
展開していく事業の範囲、また組み合わせ（事業ポートフォリオ）を決定する。
企業としてのアイデンティティを決定することともいえる。

・事業ドメイン
その事業の範囲を決定するということ、
どのような顧客を対象に、どのような商品展開を行うのか。
事業ドメインを考慮する際には、エーベル(Abell)の３次元枠組がある。
「どんな顧客（Customer）に、どんな機能（Function）を、どのような技術（Technology）によって提供するのか」

◎ドメインの変化、コンセンサス
ドメインの設定後、将来の選択肢が限定されるため、
外部環境の変化に合わせ、修正する必要がある。
ドメインの変更後は、組織内部だけでなく、外部ともコンセンサス（合意形成）を得ることがベター。

ーーー

by Retail kD.net
【中小企業診断士　合格　資格取得　収入向上　稼ぐ　活かす　独学　過去問　転職】

【問いの狙い】
ドメインの定義を理解しているか問いています。
下記リマインドを参照してもらえればと思いますが、企業ドメインと事業ドメインの定義を理解できているかを焦点としています。
複数事業を展開する企業における企業ドメインとは、企業全体の事業領域をカバーしています。
つまり、単一事業、複数事業を展開する企業に関わらず、企業ドメインの定義によって、事業における競争者と競う範囲は特定できます。

ーーー
【解答】
エが不適切。

エ：全社ドメインの定義によって企業の基本的な性格を確立できるが、製品やサービスで競争者と競う範囲は特定できない。

→事業ごとの製品やサービスによって、競争者と競う範囲を特定することができる。
企業全体のドメインに沿って、事業ドメインあるいは競争ドメインが設定される。

→問題に戻る
ーーー
【リマインド】
・ドメイン（事業領域）
ドメインとは事業領域のことです。
現在から未来に向けた、企業の事業がいかなるものなのかを明示した企業の生存領域です。

・ドメインの設定について
自社の経営資源を鑑み、どの領域で勝てるのかという点と、
自社の将来像を設定し、今後必要な経営資源を確保するにはどの領域で活動することが有効なのかについて、考慮する必要がある。

→ドメインの設定が狭いケース
顧客ニーズに合わなくなる
→ドメインの設定が広いケース
経営資源が分散する
競争に敗れやすくなる

◎企業ドメイン、事業ドメイン
複数事業を展開する企業では、ドメインの定義は、
企業全体の事業領域である企業ドメイン、事業ごとの領域である事業ドメインの
二つの階層がある。

・企業ドメイン
展開していく事業の範囲、また組み合わせ（事業ポートフォリオ）を決定する。
企業としてのアイデンティティを決定することともいえる。

・事業ドメイン
その事業の範囲を決定するということ、
どのような顧客を対象に、どのような商品展開を行うのか。
事業ドメインを考慮する際には、エーベル(Abell)の３次元枠組がある。
「どんな顧客（Customer）に、どんな機能（Function）を、どのような技術（Technology）によって提供するのか」

◎ドメインの変化、コンセンサス
ドメインの設定後、将来の選択肢が限定されるため、
外部環境の変化に合わせ、修正する必要がある。
ドメインの変更後は、組織内部だけでなく、外部ともコンセンサス（合意形成）を得ることがベター。

ーーー

by Retail kD.net
【中小企業診断士　合格　資格取得　収入向上　稼ぐ　活かす　独学　過去問　転職】